正確處理“三種關(guān)系” 傾力打造“百年老店”
與共和國同齡的通州建總集團有限公司，六十多年來(lái)，尤其是企業(yè)改制以來(lái)，順應形勢，勇于實(shí)踐，著(zhù)力構建大建總、創(chuàng )樹(shù)大品牌、謀求大發(fā)展，公司從創(chuàng )建之初不足千人的“地方部隊”成為擁特級資質(zhì)、“兵種齊全”、跨區域、多元發(fā)展的“集團公司”。2010年，實(shí)現施工總產(chǎn)值100.6億元，并再獲“全國優(yōu)秀施工企業(yè)”殊榮、躋身“中國民營(yíng)企業(yè)500強”方陣、榮登“中國承包商60強”榜單，位居“江蘇省建筑企業(yè)百強企業(yè)”的前列
與共和國同齡的通州建總集團有限公司，六十多年來(lái)，尤其是企業(yè)改制以來(lái)，順應形勢，勇于實(shí)踐，著(zhù)力構建大建總、創(chuàng )樹(shù)大品牌、謀求大發(fā)展，公司從創(chuàng )建之初不足千人的“地方部隊”成為擁特級資質(zhì)、“兵種齊全”、跨區域、多元發(fā)展的“集團公司”。2010年，實(shí)現施工總產(chǎn)值100.6億元，并再獲“全國優(yōu)秀施工企業(yè)”殊榮、躋身“中國民營(yíng)企業(yè)500強”方陣、榮登“中國承包商60強”榜單，位居“江蘇省建筑企業(yè)百強企業(yè)”的前列。作為集團公司的副董事長(cháng)兼總經(jīng)理，我有幸參與企業(yè)各方面的建設，并為她的跨越式發(fā)展盡了綿薄之力，既感到無(wú)比的欣慰，又樂(lè )在其中并收獲了一些粗淺的體會(huì )?，F見(jiàn)諸于筆端，以求共勉。
一、正確處理決策層與執行層的關(guān)系，找準角色定位，是建設和諧型企業(yè)的關(guān)鍵所在。多年的實(shí)踐使我認識到，作為集團公司決策層——董事會(huì )的副董事長(cháng)，自己是董事長(cháng)在公司重大決策方面的主要助手，有責任在戰略層面上為公司的長(cháng)遠發(fā)展深謀遠慮，協(xié)助董事長(cháng)及董事會(huì )科學(xué)決策，使之既具有前瞻性又具現實(shí)性和可操作性。而作為集團公司的總經(jīng)理，自己又必須帶頭維護和執行董事會(huì )的決議，與執行層的同志一起，按照公司章程的有關(guān)規定和董事會(huì )授予的權限，切實(shí)履行好自己的職責，提高公司的行政執行力、可控力，帶領(lǐng)廣大員工堅定不移地朝著(zhù)董事會(huì )提出的既定目標前進(jìn)。如2005年之初，董事會(huì )提出在集團公司推行“經(jīng)營(yíng)承包制”、“目標責任制”和“工資協(xié)商制”，旨在打破“大鍋飯”，把員工的利益和公司的利益掛勾，更好地體現“多勞多得”的分配原則，充分調動(dòng)方方面面的積極性，出發(fā)點(diǎn)雖很好，但推行起來(lái)有阻力。主要是操作起來(lái)必須打破過(guò)去的利益鏈，容易得罪少數不干事或少干事的員工。同時(shí)也有一些分公司的領(lǐng)導擔心經(jīng)營(yíng)指標難以完成的憂(yōu)慮。因此，不論是區域分公司的部分領(lǐng)導，還是一些員工，程度不等地存在一些抵觸情緒?！叭啤币粫r(shí)難以順利推開(kāi)。針對這些情況，我注意分別到幾個(gè)有代表性的區域分公司深入調研，召開(kāi)各種類(lèi)型的座談會(huì )，深入宣傳推行“三制”的意義、做法和要求，引導部分分公司的頭頭克服怕字當頭、因循守舊的思想，教育部分員工打破“大鍋飯”，克服“平均主義”的思想，終于使之順利推廣。結果是“大鍋飯”進(jìn)一步打破了，下達的各類(lèi)指標任務(wù)大多超額完成了，絕大部分員工收入也水漲船高，出現了皆大歡喜的局面。
由于自己在決策層面甘心當好“二把手”，而在執行層面又能盡力當好“一把手”，既不越位，又不錯位，在自己的職責范圍內扮演好自己的“雙重角色”，注意處理好與董事長(cháng)及董事會(huì )的關(guān)系，故使集團公司的高管層都能?chē)@董事會(huì )的總體思路和工作目標卓有成效地開(kāi)展工作，使通州建總這艘“建總航母”在和諧中不斷奮進(jìn)。
二、正確處理好抓典型與促全局的關(guān)系，提高領(lǐng)導藝術(shù)，是建設效能型企業(yè)的不二選擇。根據董事會(huì )的分工，我主管集團公司分布于全國各地的16個(gè)區域分公司，承擔著(zhù)公司主業(yè)鞏固與發(fā)展的重任。全局如何掌控、主業(yè)如何發(fā)展、眾多的區域分公司如何管理?我著(zhù)重抓了兩個(gè)方面：
1、心中有全局。首先，在宏觀(guān)發(fā)展趨勢的把握上，與公司高管層的同志，注意站在全局的高度，俯瞰整個(gè)建筑市場(chǎng)。前幾年重點(diǎn)研究了國際金融風(fēng)暴給國內建筑業(yè)的沖擊與影響，按照國家拉動(dòng)內需，加大基礎設施建設投入的政策導向，在人力、物力、財力上，適度適時(shí)向港口工程、高速公路等基礎建設等方面轉移。變土建為主為土建、基礎設施建設兩個(gè)并重，走出了一條“緊中求活，穩中求進(jìn)”的新路子。今年年初又針對國家出臺的“十二?五”規劃對建筑業(yè)發(fā)展帶來(lái)何種契機，采用請進(jìn)來(lái)，邀請有關(guān)專(zhuān)家上門(mén)講座;走出去，深入進(jìn)行市場(chǎng)調研，提出了“牢牢把握國家‘十二?五’發(fā)展機遇”，堅持以科學(xué)發(fā)展觀(guān)為指導，以“調思路、固主業(yè)、促轉型、保增效”為主線(xiàn)，“鞏固提高主業(yè)，大幅提升利潤”的發(fā)展思路及努力實(shí)現“奔百年老店，保百億產(chǎn)值”的戰略目標。其次，在全局工作的掌控上，注意運用“風(fēng)箏論”的原理，即用加強人財物集中管理這根線(xiàn)，讓這些“天高皇帝遠”的各路“諸侯”掌控在自己手中，同時(shí)又讓他們在可控的范圍內，根據當地當時(shí)的情況作出自己的判斷和決策，以免貽誤戰機。與“風(fēng)箏論”相匹配，在多年的實(shí)踐中，還形成了“一體兩翼”的管理格局。所謂“一體兩翼”，就是以集團公司總部為主體，以區域和建制公司為支撐的管理方略。具體說(shuō)來(lái)，后方總部作為管理中樞，擔負著(zhù)統攬全局、經(jīng)營(yíng)企業(yè)、確定體制、調整機制、把握方向的重要責任。區域公司作為委托法人，代表集團公司行使職權，承擔著(zhù)服務(wù)基層、防控風(fēng)險、鞏固根基的管理職能。建制公司作為經(jīng)營(yíng)實(shí)體，承擔著(zhù)項目管理、利潤創(chuàng )造、品牌創(chuàng )優(yōu)的責任重擔?！耙惑w兩翼”既是利益的攸關(guān)方，更是責任的共同體。各單位作為“四自”主體，既要自主經(jīng)營(yíng)，更要服從協(xié)調;既要維護利益，通過(guò)實(shí)現公司整體目標進(jìn)而實(shí)現自身發(fā)展的目標，以自身目標的實(shí)現進(jìn)一步推動(dòng)公司整體目標的實(shí)現。由于運用“風(fēng)箏論”，實(shí)施“一體兩翼”的管理模式，多年來(lái)，無(wú)論是滬寧線(xiàn)上的上海、蘇州、南京等一類(lèi)市場(chǎng)的分公司，還是新疆、西安及環(huán)渤海灣等二、三類(lèi)市場(chǎng)的分公司，都與所在各建制公司實(shí)現了良性互動(dòng)。各建制公司不僅取得了不俗的業(yè)績(jì)，而且也打響了“通州建總”的品牌。
2、手中有典型。我既是集團公司的總經(jīng)理，同時(shí)又兼任了上海分公司的經(jīng)理。之所以這樣做，不是說(shuō)公司員工中無(wú)人能擔當此職務(wù)，而是考慮到上海市場(chǎng)是“長(cháng)三角”建筑市場(chǎng)的龍頭，更是中國建筑市場(chǎng)的“晴雨表”、“風(fēng)向標”，具有牽一發(fā)而動(dòng)全身的重大影響。而上海分公司又是集團公司的龍頭企業(yè)，對公司的貢獻份額較大，具有較大的示范效應。解剖和培育上海分公司這只具有典型意義的“麻雀”，注意把“面”上存在的帶有普遍性的問(wèn)題拿到“點(diǎn)”上去分析研究，對我們的工作有一定的啟示。一些區域分公司，由于承接的工程體量小、業(yè)主單位資金又不足，且綜合素質(zhì)也不高，盡管做的工程不少，但效益差、扯皮的事兒多，而上海分公司創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)謀略，針對不同客戶(hù)類(lèi)型實(shí)施差異化管理，緊貼“萬(wàn)科房產(chǎn)”、衛生系統、港務(wù)工程等三大客戶(hù)主體的不同需求，實(shí)行量身定制的增值與個(gè)性化服務(wù)，鑄造了“大客戶(hù)”的管理平臺，使我們成為中國房地產(chǎn)的領(lǐng)跑者——“萬(wàn)科房產(chǎn)”的長(cháng)期戰略合作伙伴。不僅在上海市場(chǎng)切得一塊“大蛋糕”，而且還與他們在蘇州、無(wú)錫、寧波等埠外市場(chǎng)進(jìn)行了深度合作，既贏(yíng)得了效益又擴大了市場(chǎng)份額。我注意把這種“先占據大客戶(hù)項目，后延伸大客戶(hù)市場(chǎng)，再獲得企業(yè)合理利潤”的做法，在西南管理公司、南京分公司進(jìn)行推廣，很快收到了成效。西南管理公司緊緊抓住長(cháng)慶石油公司開(kāi)展優(yōu)質(zhì)服務(wù)，僅此一家就做了不少大的工程，而且又隨他們到銀川、寶雞等進(jìn)行項目合作，縱深拓展了西南建筑市場(chǎng)。真是“得大客戶(hù)者，得天下”。
在每年的時(shí)間安排上，我注意用三分之一時(shí)間在上海分公司解剖“麻雀”，;用三分之一時(shí)間到各分公司進(jìn)行調研;余下的三分之一時(shí)間在集團公司總部處理日常事務(wù)。做到“面”上的問(wèn)題到“點(diǎn)”上去分析研究，“點(diǎn)”上的經(jīng)驗到“面”上推廣，并開(kāi)花結果，力求從事物特殊性中找到普遍性的規律。這樣，不僅提高了公司執行層的管控藝術(shù)，而且能使集團公司在新起點(diǎn)上高效運作。自己辛苦并快樂(lè )著(zhù)。
三、正確處理“硬實(shí)力”建設與“軟實(shí)力”建設的關(guān)系，重塑企業(yè)靈魂，是打造“百年老店”的不懈動(dòng)力源。作為一個(gè)擁有特級資質(zhì)的大型建筑企業(yè)，“硬實(shí)力”方面的建設，毋容置疑，無(wú)論是企業(yè)的辦公設施，還是大型機械的擁有量，在行業(yè)內雖非翹楚，也屬一流。但僅僅如此，對于擁有40個(gè)成員單位、20個(gè)專(zhuān)業(yè)子公司、16個(gè)區域分公司和40個(gè)建制公司，涉及智能通信、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、園林建筑、工程設計、起重設備、港務(wù)工程 的集團公司而言，還遠遠不夠，需要一種精神的東西來(lái)聯(lián)結各個(gè)層面的關(guān)系，需要一種共同的價(jià)值觀(guān)來(lái)重塑企業(yè)的靈魂。那就是企業(yè)的“軟實(shí)力”建設，也即企業(yè)的文化建設。多年來(lái)，我與董事長(cháng)一直致力于這方面的工作，如聘請總政歌舞團的一級編劇譜寫(xiě)了《我們是魯班新一輩》的企業(yè)之歌，聘請上海一流的廣告公司編寫(xiě)、拍攝了《通州建總成立六十周年》的畫(huà)冊和光碟;聘請了專(zhuān)職的企業(yè)文化策劃顧問(wèn)，并新建了“走過(guò)六十年”公司榮譽(yù)廳，尤其是成立了以公司黨委、工會(huì )、綜合辦公室、人力資源部等部門(mén)的負責人組成的企業(yè)文化建設推進(jìn)領(lǐng)導小組，由董事長(cháng)及自己分別擔任組長(cháng)、副組長(cháng)，大力推進(jìn)企業(yè)文化建設的深入開(kāi)展，并使之常態(tài)化。具體在“四力”上下功夫：一是充分發(fā)揮企業(yè)文化的號召力，注重借助企業(yè)內刊《通州建總》報、企業(yè)雜志《通州建總人》、公司網(wǎng)站等載體，及時(shí)傳達企業(yè)的大政方針、廣泛宣揚企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果，深度報道基層的經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)，充分展示企業(yè)的市場(chǎng)形象、創(chuàng )優(yōu)形象和管理形象;二是充分發(fā)揮企業(yè)文化的塑造力，著(zhù)重對公司的典型事跡、典型人物、典型工程進(jìn)行廣泛宣傳，著(zhù)重對公司的年度工作報告、會(huì )議工作部署、領(lǐng)導指示精神進(jìn)行深度解讀，使企業(yè)員工共享企業(yè)的發(fā)展成果，共同推進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。三是充分發(fā)揮企業(yè)文化的引導力，運用企業(yè)的“一冊一碟一歌”，大力弘揚企業(yè)精神，樹(shù)立合作共創(chuàng )理念，凝聚團隊發(fā)展合力，促使廣大員工形成與企業(yè)命運共連、利益共享、榮辱共擔的主人翁文化觀(guān)。四是充分發(fā)揮企業(yè)文化的影響力，深入挖掘企業(yè)文化建設的優(yōu)秀基因，不斷提高和充實(shí)企業(yè)“一報一網(wǎng)一廳”的宣傳質(zhì)量和信息內容，使之成為向社會(huì )各界展現建總光榮歷史，窺見(jiàn)建總文化底蘊的窗口。由于注意了企業(yè)文化建設，增強了企業(yè)的凝聚力，增強了員工的歸屬感、認同感、榮譽(yù)感。這方面的例子俯拾皆是。
在打造軟實(shí)力方面，除企業(yè)文化建設之外，國家“博士后科研工作站已建成就位，使我公司成為業(yè)內為數不多的民企設站單位;公司還成為全國首家率先使用CCBC財資模塊的行業(yè)企業(yè)，在集團財務(wù)管理上豎立了里程碑……
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