讓管理注入內涵 使夢(mèng)想不斷伸遠——記集團公司副總、北京分公司經(jīng)理兼四分公司經(jīng)理徐建
認識徐建的人都知道，他這個(gè)人不一般，關(guān)鍵在于他作為通州建總人，創(chuàng )造了一個(gè)又一個(gè)“第一”?！ ∷悄贤ńㄖI(yè)界施工北京奧運工程第一人。他組織參建了奧體中心英東游泳館改擴建工程，因此被北京市委市政府授予“北京奧運工程建設標兵”榮譽(yù)?！ ∷峭ㄖ萁側嗽谒拇ǖ卣饡r(shí)抗震救災捐助最多的一人。去年他向民政部緊急救援中心用于抗震救災的捐款達200萬(wàn)元?！ ∷峭ㄖ萁偝薪üこ添椖繂误w層數最多，單項面積最大的項目經(jīng)理。身為江蘇省優(yōu)秀項目經(jīng)理，他去年承建了兩棟50層住宅高樓，同時(shí)承建了施工面積45萬(wàn)平方米的住宅小區?！ ∷峭ㄖ萁偪偝邪本┦袌?chǎng)工程項目的第一人，也是通州建總總承包貴陽(yáng)市場(chǎng)工程項目的第一人，更是通州建總總承包海外市場(chǎng)工程項目的第一人?！ ?007年，他作為四分公司負責人向集團公司上繳利潤，在40個(gè)建制公司中排名第一，被集團公司授予“突出貢獻員工”獎?！ 〗陙?lái)，他帶領(lǐng)的團隊，共承建工程項目209萬(wàn)平方米，總造價(jià)34億元，這樣的業(yè)績(jì)在集團公司所有項目經(jīng)理中為所不多?！ ‘厴I(yè)于江蘇廣播電視大學(xué)的徐建，是國家一級建造師，高級工程師。在建筑業(yè)摸爬滾打三十年，他從來(lái)是低調做人，高調做事?！ ‰S徐建工作多年的一位同志稱(chēng)：“徐建是個(gè)干事業(yè)的人”，但事業(yè)成功的背后，他的團隊一致公認：關(guān)鍵是他的角度在于獨特，他的處事在于豁達，他的內涵在于------管理?！ 娜诵曰芾淼綌底只芾怼 啄昵?，作為四分公司的掌門(mén)人，在徐建的管理理念里，人性化是放在第一位的。特別是讓員工提高素質(zhì)，是他刻骨銘心的愿望?！ ∮谑?，徐建把培訓作為一種方式，使實(shí)踐回到理論，再從理論返回實(shí)踐，一種悄然而來(lái)的公司文化悄然形成?！ ⊥顿Y現代化的教學(xué)設備體現了徐建豁達的一面，而選擇培訓的內容更有徐建超前的一面?？纯磁嘤柕臅?shū)就知道徐建是想把員工融為一體，如《你在為誰(shuí)工作》、《老板不在》、《保證完成任務(wù)》、《細節決定成效》、《世界500強給員工的6堂課》等等?！ ⌒旖ㄟ€與北京市建委、省駐京辦、外施職培中心等管理單位建立起代培渠道，而且培訓的內容豐富多彩。負責材料管理的陳科長(cháng)說(shuō)：“通過(guò)學(xué)習懂了很多，我們工作既是為了自已，也是為了公司，公司興旺了，我們才能興旺，所以要把公司的事必須當作自已的事來(lái)做?！薄 ⌒旖磕甓家M(jìn)一些大學(xué)生，充實(shí)到公司管理中，這種優(yōu)化員工素質(zhì)的方式是徐建不變的管理宗旨，因為人性化管理的目標最終是要落實(shí)到數字化管理上來(lái)?！白屖聦?shí)說(shuō)話(huà)，以數字證明”、“數字創(chuàng )造價(jià)值、突破利潤瓶頸”等等已經(jīng)成了四分公司的名言?！ 耙郧跒橹髯c(diǎn)滴，聚沙成塔保效益”是徐建的一貫思路。于是，他推行了以數字為導向的項目管理模式。他說(shuō)要改變過(guò)去模糊管理為理性管理，就必須依據數據說(shuō)明。他針對的是施工管理中數據測算不精確、管理水平不到位、成本控制不嚴格等粗放型管理模式的缺陷?！ ∮谑?，他常常潛心于工程施工成本控制的最佳方案中，經(jīng)常深入工地，反復對比和嘗試，并組織編制出施工預算和施工圖預算兩項數據對比計算模式，各流程的數字預控在全過(guò)程得到檢測，使每個(gè)環(huán)節盈虧都能有效直觀(guān)?！ ”本┦兰o城工程，作為數字化管理的示范項目，徐建狠下了功夫，最終該項目目標成本明顯優(yōu)于預定指標，他也因此創(chuàng )造并推行了項目管理“四最工作法”即：最低的成本、最合理的耗費、最科學(xué)的管理、最佳的經(jīng)濟效益?！ 」澞芙岛牡某晒?，使不少人問(wèn)徐建靠的是什么秘決?徐建總會(huì )憨笑著(zhù)淡淡的回答：“我只不過(guò)比別人多一份思索罷了?！薄 捻椖坎抗芾淼嚼壥焦芾怼 ≡缭?990年，四分公司項目管理還是采用通州當地班組進(jìn)行管理的模式，施工隊伍人多復雜，責職不明、管理粗放。到1998年，四分公司承建軍博工程(北京博興大廈)時(shí)，采用了勞務(wù)分包的形式，與勞務(wù)公司簽訂合同，從而使四分公司在項目管理上理順了關(guān)系，減少了風(fēng)險，邁上了新臺階?！ ?002年，四分公司成立了北京項目管理公司，下設各項目部，由管理公司統一財務(wù)、統一采購、統一保管、統一商務(wù)、統一人員配備，項目管理公司即為成本中心，各項目部為管理中心，項目管理人員全部與成建制勞務(wù)隊伍簽訂勞動(dòng)合同。徐建建立管理公司的目的就是要讓四分公司走集約化道路，使工程項目“管理化”，促使項目風(fēng)險大大降低?！ ⌒旖ê芮宄?，工程施工中使用成建制勞務(wù)隊伍，項目成本必然要加大，但每支勞務(wù)隊都配有勞務(wù)管理人員，這些人員在勞務(wù)管理層面有經(jīng)驗，能加強項目管理力度。只要項目干好，即使成本增加，徐建也在所不惜?！ ⌒旖ㄟx擇勞務(wù)隊伍始終堅持“四有”標準，一方面，建立健全勞務(wù)戰略合作鏈條，不斷吸取有信譽(yù)有能力有豐富管理經(jīng)驗的勞務(wù)公司作為合作伙伴;另一方面，在合作中不斷去培養他們，提高他們，使他們成為總包的堅強壁壘?！ ⌒旖ㄔ陧椖抗芾砩献⒅匾幏逗蛣?chuàng )新，在項目經(jīng)營(yíng)上更是獨有招數，他把捆綁式經(jīng)營(yíng)納入到了項目經(jīng)營(yíng)中?！ ∪ツ?，徐建承接到世紀金源集團在貴陽(yáng)開(kāi)發(fā)的貴陽(yáng)世紀城工程，施工面積45萬(wàn)平方米?？紤]到項目規模大，管理難，戰線(xiàn)長(cháng)等特點(diǎn)，徐建當機立斷，采用了“項目股份合作制”的辦法來(lái)解決所有難題，于是他找到了在北京認識多年的老朋友王佳棟?！ ⊥跫褩澥撬捱w人，在北京建筑市場(chǎng)也奮斗了多年，項目管理有經(jīng)驗、有實(shí)力，是徐建信賴(lài)的項目經(jīng)理。于是徐建提出了在該項目上的股份合作：即資金共同投入，人員共同配備，設備共同提供，項目共同管理，利潤共同分配的管理形式。這種強強聯(lián)手，優(yōu)勢互補，同創(chuàng )共贏(yíng)的項目捆綁經(jīng)營(yíng)模式，在公司一時(shí)被傳為佳話(huà)?！ ∈聦?shí)證明，該項目從去年實(shí)施以來(lái)，得到了建設方和主管部門(mén)的一致好評，在該項目五家施工單位中，通州建總的各項評比始終是名列前茅，最近建設方又有18萬(wàn)平方米的工程項目交給了徐建?！ 姆止竟芾淼饺诤匣芾怼 〗衲?，集團公司任命徐建為北京分公司經(jīng)理，這一任命加重了徐建肩上的擔子，他深深知道，項目管理是戰術(shù)經(jīng)營(yíng)，而分公司管理則是戰略經(jīng)營(yíng)?！ ≡诒本┦袌?chǎng)奮斗了多年的徐建，他明白發(fā)展北京分公司，必須要與各層面建立良好的協(xié)作關(guān)系。站的角度不同了，思考的問(wèn)題就要上一個(gè)層次?！ ∫环矫?，徐建想到了要協(xié)調好與各建制公司和項目部的關(guān)系。當前，北京分公司資金短缺，面臨的困難較多，對項目部的資金支持立不重心?？墒敲鎸ζ渌椖坎渴┕べY金缺口時(shí)，徐建卻毫不猶豫從自已的口袋里拿出資金支持他們。今年4月份，他先后向王建華項目部支持資金200萬(wàn)元，向葛曉謙項目部支持資金160萬(wàn)元，向季強項目部支持資金200萬(wàn)元?！ ≡诒本┓止酒煜碌母黜椖坎?，只要有困難，徐建總是傾力支持，目標就是要全面發(fā)展北京分公司。特別是在吳宗為項目部出現較大困難中，他傾注了大量精力，全力以赴把風(fēng)險降到最底?！ ×硪环矫?，徐建作為四分公司經(jīng)理，注重協(xié)調好與北京分公司的關(guān)系。身兼兩職，在管理上容易引起別人猜疑，但徐建做得很公平，很泰然。北京分公司對四分公司的利潤收取與其他項目部一視同仁，各項管理一切按集團公司制度執行。北京分公司財務(wù)負責人說(shuō)：“徐建任北京分公司經(jīng)理以來(lái)，從來(lái)沒(méi)有報支過(guò)接待煙和酒，都是從自已口袋中掏。北京分公司來(lái)人的接待費用，有時(shí)也是他來(lái)支付?！边@種慷慨和奉獻，常常令北京分公司員工敬佩?！ ≡僖环矫?，徐建注重與區域市場(chǎng)的分公司協(xié)調好關(guān)系。北京的區域市場(chǎng)主要是天津和河北。于是，徐建提出了組建“京津冀等市場(chǎng)戰略合作組織”，三家分公司在集團公司管理制度規定的框架內，實(shí)行戰略協(xié)作?！ ⌒旖ㄌ岢觯涸摻M織成立后，要積極利用三方所屬優(yōu)勢和資源，承接項目，協(xié)調處理大型開(kāi)發(fā)商區域開(kāi)發(fā)、區域總承包等相關(guān)事宜，充分體現融合管理理念，達到資源共享、優(yōu)勢互補、同創(chuàng )共贏(yíng)的目標。為此，“合作組織”之間的人員可相互調配、支持，并建立起與已合作的勞務(wù)、專(zhuān)業(yè)分包、租賃公司、供貨商資源共享平臺，對不合格勞務(wù)分包隊伍和供貨商的信息進(jìn)行相互溝通。同時(shí)建立起技術(shù)信息化平臺，加強技術(shù)交流和學(xué)習，對重大項目可以共同組建商務(wù)投標團，集中資金共同承建高、大、難的標志工程、形象工程和利潤空間大工程?！ ∈聦?shí)證明，徐建在天津的一個(gè)大項目與天津分公司實(shí)行了戰略合作，發(fā)展態(tài)勢良好，充分說(shuō)明了戰略合作組織的建立，對發(fā)展區域市場(chǎng)有多大的重要?！ ⌒旖ǖ膲?mèng)想遠大，他除了要把自已的事業(yè)做大，更重要的是想把通州建總的品牌做大。他注重規模，但更強調精品，他干的工程總是朝著(zhù)創(chuàng )優(yōu)的目標前行，結構長(cháng)城杯獎、軍區優(yōu)質(zhì)獎、區優(yōu)質(zhì)獎、文明工地等等榮譽(yù)總是紛至沓來(lái)?！ ∑鋵?shí)，徐建的夢(mèng)想很簡(jiǎn)單，就是要讓工地上的腳手架站得更高，伸得更遠。
認識徐建的人都知道，他這個(gè)人不一般，關(guān)鍵在于他作為通州建總人，創(chuàng )造了一個(gè)又一個(gè)“第一”。
他是南通建筑業(yè)界施工北京奧運工程第一人。他組織參建了奧體中心英東游泳館改擴建工程，因此被北京市委市政府授予“北京奧運工程建設標兵”榮譽(yù)。
他是通州建總人在四川地震時(shí)抗震救災捐助最多的一人。去年他向民政部緊急救援中心用于抗震救災的捐款達200萬(wàn)元。
他是通州建總承建工程項目單體層數最多，單項面積最大的項目經(jīng)理。身為江蘇省優(yōu)秀項目經(jīng)理，他去年承建了兩棟50層住宅高樓，同時(shí)承建了施工面積45萬(wàn)平方米的住宅小區。
他是通州建總總承包北京市場(chǎng)工程項目的第一人，也是通州建總總承包貴陽(yáng)市場(chǎng)工程項目的第一人，更是通州建總總承包海外市場(chǎng)工程項目的第一人。
2007年，他作為四分公司負責人向集團公司上繳利潤，在40個(gè)建制公司中排名第一，被集團公司授予“突出貢獻員工”獎。
近十年來(lái)，他帶領(lǐng)的團隊，共承建工程項目209萬(wàn)平方米，總造價(jià)34億元，這樣的業(yè)績(jì)在集團公司所有項目經(jīng)理中為所不多。
畢業(yè)于江蘇廣播電視大學(xué)的徐建，是國家一級建造師，高級工程師。在建筑業(yè)摸爬滾打三十年，他從來(lái)是低調做人，高調做事。
隨徐建工作多年的一位同志稱(chēng)：“徐建是個(gè)干事業(yè)的人”，但事業(yè)成功的背后，他的團隊一致公認：關(guān)鍵是他的角度在于獨特，他的處事在于豁達，他的內涵在于------管理。
從人性化管理到數字化管理
幾年前，作為四分公司的掌門(mén)人，在徐建的管理理念里，人性化是放在第一位的。特別是讓員工提高素質(zhì)，是他刻骨銘心的愿望。
于是，徐建把培訓作為一種方式，使實(shí)踐回到理論，再從理論返回實(shí)踐，一種悄然而來(lái)的公司文化悄然形成。
投資現代化的教學(xué)設備體現了徐建豁達的一面，而選擇培訓的內容更有徐建超前的一面?？纯磁嘤柕臅?shū)就知道徐建是想把員工融為一體，如《你在為誰(shuí)工作》、《老板不在》、《保證完成任務(wù)》、《細節決定成效》、《世界500強給員工的6堂課》等等。
徐建還與北京市建委、省駐京辦、外施職培中心等管理單位建立起代培渠道，而且培訓的內容豐富多彩。負責材料管理的陳科長(cháng)說(shuō)：“通過(guò)學(xué)習懂了很多，我們工作既是為了自已，也是為了公司，公司興旺了，我們才能興旺，所以要把公司的事必須當作自已的事來(lái)做?！?/p>
徐建每年都要引進(jìn)一些大學(xué)生，充實(shí)到公司管理中，這種優(yōu)化員工素質(zhì)的方式是徐建不變的管理宗旨，因為人性化管理的目標最終是要落實(shí)到數字化管理上來(lái)?！白屖聦?shí)說(shuō)話(huà)，以數字證明”、“數字創(chuàng )造價(jià)值、突破利潤瓶頸”等等已經(jīng)成了四分公司的名言。
“以勤為主抓點(diǎn)滴，聚沙成塔保效益”是徐建的一貫思路。于是，他推行了以數字為導向的項目管理模式。他說(shuō)要改變過(guò)去模糊管理為理性管理，就必須依據數據說(shuō)明。他針對的是施工管理中數據測算不精確、管理水平不到位、成本控制不嚴格等粗放型管理模式的缺陷。
于是，他常常潛心于工程施工成本控制的最佳方案中，經(jīng)常深入工地，反復對比和嘗試，并組織編制出施工預算和施工圖預算兩項數據對比計算模式，各流程的數字預控在全過(guò)程得到檢測，使每個(gè)環(huán)節盈虧都能有效直觀(guān)。
北京世紀城工程，作為數字化管理的示范項目，徐建狠下了功夫，最終該項目目標成本明顯優(yōu)于預定指標，他也因此創(chuàng )造并推行了項目管理“四最工作法”即：最低的成本、最合理的耗費、最科學(xué)的管理、最佳的經(jīng)濟效益。
節能降耗的成果，使不少人問(wèn)徐建靠的是什么秘決?徐建總會(huì )憨笑著(zhù)淡淡的回答：“我只不過(guò)比別人多一份思索罷了?！?/p>
從項目部管理到捆綁式管理
早在1990年，四分公司項目管理還是采用通州當地班組進(jìn)行管理的模式，施工隊伍人多復雜，責職不明、管理粗放。到1998年，四分公司承建軍博工程(北京博興大廈)時(shí)，采用了勞務(wù)分包的形式，與勞務(wù)公司簽訂合同，從而使四分公司在項目管理上理順了關(guān)系，減少了風(fēng)險，邁上了新臺階。
2002年，四分公司成立了北京項目管理公司，下設各項目部，由管理公司統一財務(wù)、統一采購、統一保管、統一商務(wù)、統一人員配備，項目管理公司即為成本中心，各項目部為管理中心，項目管理人員全部與成建制勞務(wù)隊伍簽訂勞動(dòng)合同。徐建建立管理公司的目的就是要讓四分公司走集約化道路，使工程項目“管理化”，促使項目風(fēng)險大大降低。
徐建很清楚，工程施工中使用成建制勞務(wù)隊伍，項目成本必然要加大，但每支勞務(wù)隊都配有勞務(wù)管理人員，這些人員在勞務(wù)管理層面有經(jīng)驗，能加強項目管理力度。只要項目干好，即使成本增加，徐建也在所不惜。
徐建選擇勞務(wù)隊伍始終堅持“四有”標準，一方面，建立健全勞務(wù)戰略合作鏈條，不斷吸取有信譽(yù)有能力有豐富管理經(jīng)驗的勞務(wù)公司作為合作伙伴;另一方面，在合作中不斷去培養他們，提高他們，使他們成為總包的堅強壁壘。
徐建在項目管理上注重規范和創(chuàng )新，在項目經(jīng)營(yíng)上更是獨有招數，他把捆綁式經(jīng)營(yíng)納入到了項目經(jīng)營(yíng)中。
去年，徐建承接到世紀金源集團在貴陽(yáng)開(kāi)發(fā)的貴陽(yáng)世紀城工程，施工面積45萬(wàn)平方米?？紤]到項目規模大，管理難，戰線(xiàn)長(cháng)等特點(diǎn)，徐建當機立斷，采用了“項目股份合作制”的辦法來(lái)解決所有難題，于是他找到了在北京認識多年的老朋友王佳棟。
王佳棟是宿遷人，在北京建筑市場(chǎng)也奮斗了多年，項目管理有經(jīng)驗、有實(shí)力，是徐建信賴(lài)的項目經(jīng)理。于是徐建提出了在該項目上的股份合作：即資金共同投入，人員共同配備，設備共同提供，項目共同管理，利潤共同分配的管理形式。這種強強聯(lián)手，優(yōu)勢互補，同創(chuàng )共贏(yíng)的項目捆綁經(jīng)營(yíng)模式，在公司一時(shí)被傳為佳話(huà)。
事實(shí)證明，該項目從去年實(shí)施以來(lái)，得到了建設方和主管部門(mén)的一致好評，在該項目五家施工單位中，通州建總的各項評比始終是名列前茅，最近建設方又有18萬(wàn)平方米的工程項目交給了徐建。
從分公司管理到融合化管理
今年，集團公司任命徐建為北京分公司經(jīng)理，這一任命加重了徐建肩上的擔子，他深深知道，項目管理是戰術(shù)經(jīng)營(yíng)，而分公司管理則是戰略經(jīng)營(yíng)。
在北京市場(chǎng)奮斗了多年的徐建，他明白發(fā)展北京分公司，必須要與各層面建立良好的協(xié)作關(guān)系。站的角度不同了，思考的問(wèn)題就要上一個(gè)層次。
一方面，徐建想到了要協(xié)調好與各建制公司和項目部的關(guān)系。當前，北京分公司資金短缺，面臨的困難較多，對項目部的資金支持立不重心?？墒敲鎸ζ渌椖坎渴┕べY金缺口時(shí)，徐建卻毫不猶豫從自已的口袋里拿出資金支持他們。今年4月份，他先后向王建華項目部支持資金200萬(wàn)元，向葛曉謙項目部支持資金160萬(wàn)元，向季強項目部支持資金200萬(wàn)元。
在北京分公司旗下的各項目部，只要有困難，徐建總是傾力支持，目標就是要全面發(fā)展北京分公司。特別是在吳宗為項目部出現較大困難中，他傾注了大量精力，全力以赴把風(fēng)險降到最底。
另一方面，徐建作為四分公司經(jīng)理，注重協(xié)調好與北京分公司的關(guān)系。身兼兩職，在管理上容易引起別人猜疑，但徐建做得很公平，很泰然。北京分公司對四分公司的利潤收取與其他項目部一視同仁，各項管理一切按集團公司制度執行。北京分公司財務(wù)負責人說(shuō)：“徐建任北京分公司經(jīng)理以來(lái)，從來(lái)沒(méi)有報支過(guò)接待煙和酒，都是從自已口袋中掏。北京分公司來(lái)人的接待費用，有時(shí)也是他來(lái)支付?！边@種慷慨和奉獻，常常令北京分公司員工敬佩。
再一方面，徐建注重與區域市場(chǎng)的分公司協(xié)調好關(guān)系。北京的區域市場(chǎng)主要是天津和河北。于是，徐建提出了組建“京津冀等市場(chǎng)戰略合作組織”，三家分公司在集團公司管理制度規定的框架內，實(shí)行戰略協(xié)作。
徐建提出：該組織成立后，要積極利用三方所屬優(yōu)勢和資源，承接項目，協(xié)調處理大型開(kāi)發(fā)商區域開(kāi)發(fā)、區域總承包等相關(guān)事宜，充分體現融合管理理念，達到資源共享、優(yōu)勢互補、同創(chuàng )共贏(yíng)的目標。為此，“合作組織”之間的人員可相互調配、支持，并建立起與已合作的勞務(wù)、專(zhuān)業(yè)分包、租賃公司、供貨商資源共享平臺，對不合格勞務(wù)分包隊伍和供貨商的信息進(jìn)行相互溝通。同時(shí)建立起技術(shù)信息化平臺，加強技術(shù)交流和學(xué)習，對重大項目可以共同組建商務(wù)投標團，集中資金共同承建高、大、難的標志工程、形象工程和利潤空間大工程。
事實(shí)證明，徐建在天津的一個(gè)大項目與天津分公司實(shí)行了戰略合作，發(fā)展態(tài)勢良好，充分說(shuō)明了戰略合作組織的建立，對發(fā)展區域市場(chǎng)有多大的重要。
徐建的夢(mèng)想遠大，他除了要把自已的事業(yè)做大，更重要的是想把通州建總的品牌做大。他注重規模，但更強調精品，他干的工程總是朝著(zhù)創(chuàng )優(yōu)的目標前行，結構長(cháng)城杯獎、軍區優(yōu)質(zhì)獎、區優(yōu)質(zhì)獎、文明工地等等榮譽(yù)總是紛至沓來(lái)。
其實(shí)，徐建的夢(mèng)想很簡(jiǎn)單，就是要讓工地上的腳手架站得更高，伸得更遠。
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